ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Структура информационной системы предприятия

Любое предприятие для анализа возникающих проблем, принятия решений, контроля опера­ций, создания новых продуктов или услуг нуждается в информации.

Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.

Информационной системой предприятия можно назвать систему, показывающую точки входа и выхода информации, направления ее потоков и взаимосвязи между ними.

Упрощенная схема информационной системы предприятия показана на рисунке 1.1. .

Как видно даже из этой упрощенной схемы, число информационных потоков заметно больше, чем путей перемещения товаров. В современной экономике обработка и обмен информацией могут приносить больше прибыли, чем движение товаров от продавца к покупателю. Стоимость компаний все в большей степени определяется не ее материальными активами (здания, оборудование), а такими нематериальными активами, как люди, идеи, технологии, а также стратегией объединения и использования главных информационных ресурсов компании.

Значительная часть этих информационных потоков состоит из достаточно легко поддающихся автоматизации процедур, что открывает широкое поле возможностей для использования современных технологий передачи и обработки информации.

Созданием, развитием и эксплуатацией информационных систем занимается отрасль информационных (компьютерных) технологий (ИТ, от англ. information technology, IT).

Рисунок 1.1. Схема информационной системы предприятия

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Технологии построения защищенной сети виртуального предприятия

Основой единого информационного пространства (ЕИП) виртуального предприятия является совокупность сетей входящих в него организаций и открытых сетей - Интернет. Соответственно, необходимо обеспечить:

Защиту сетей внутри организаций;

Управление доступом во внутренние сети организаций из открытых сетей;

Управление доступом из внутренних сетей в открытые сети;

Обеспечить безопасный обмен данными между внутренними сетями организаций через открытые сети.

Для защиты от несанкционированного доступа (НСД) к данным в рамках локальной сети организации и отдельных компьютерах применяются специальные программно-технические средства, обеспечивающие управление доступом к данным на основе имеющихся у пользователей полномочий.

Базовый набор функций комплекса средств защиты от НСД включает в себя:

Идентификацию и аутентификацию (проверку принадлежности субъекту доступа предъявленного идентификатора) пользователя в начале сеанса работы;

Обеспечение доступа к данным и возможности запуска программ в соответствии с заданным списком полномочий и разрешений;

Контроль целостности используемого программного обеспечения и данных;

Протоколирование выполняемых действий.

Часть упомянутых функций выполняют некоторые современные операционные системы компьютеров, но эти функции могут отсутствовать, в этом случае должны обеспечиваться дополнительными средствами.

Идентификация и аутентификация пользователей может выполняться путем ввода имени и пароля, использования смарт-карт (интеллектуальных пластиковых карт) и средств считывания данных с карт, подключаемых к компьютеру, специальных жетонов, хранящих уникальный код и т.д. В особо ответственных приложениях применяются средства идентификации, основанные на распознавании физических характеристик субъекта доступа (голоса, отпечаток пальца, радужной оболочки глаза и др.).

ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ

CALS-ТЕХНОЛОГИЙ

Особенности внедрения CALS

Процесс планирования, который является основой успешного внедрения CALS, включает в себя:

Разработку концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса;

Определение затрат и экономического эффекта внедрения;

Планирование и внедрение CALS-технологий.

Последовательность работ при внедрении CALS и схема, в соответствии с которой будут обсуждаться реформирование бизнес-процессов, организационной структуры и информационной инфраструктуры:

Определение задач, стоящих перед предприятием;

Сбор исходных данных;

Усовершенствования;

Определение экономического эффекта;

Внедрение.

Разработка концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса.

СALS охватывает и сводит воедино широкую гамму средств, инструментов и методов, используемых для совершенствования, поддержки и обеспечения хозяйственной деятельности предприятия. Внедрение CALS в организационную структуру предприятия должно рассматриваться как часть общей стратегии экономической деятельности. Внедрение CALS нельзя считать чисто техническим вопросом, затрагивающим только специалистов по информационным технологиям, а следует исходить из экономических потребностей и характера деятельности предприятия, учитывать основные направления деятельности, нужды заказчиков и поставщиков.

Элементы CALS следует применять прежде всего там, где требуются эффективное управление и обмен информацией для решения ключевых проблем бизнеса, какими могут быть, например, сокращение периода освоения, затрат на разработку или необходимость придерживаться методов работы, используемых основным заказчиком.

После определения того, каким образом внедрение принципов CALS можно использовать для совершенствования бизнеса, следует разработать и опубликовать концепцию внедрения CALS в организации. Эта концепция должна разъяснять побудительные мотивы и перспективу внедрения по отношению к общему стратегическому курсу предприятия. Любые капитальные вложения в CALS необходимо обосновать и сравнить с прибылью, получаемой от реализации других мероприятий по совершенствованию бизнеса.

Определение затрат и экономического эффекта.

Сопоставление потенциальных выгод от внедрения CALS с затратами при различных масштабах внедрения представляет собой итерационный процесс, в начале которого определяются лишь очертания намечаемых затрат и возможных выгод, которые последовательно уточняются по мере внедрения.

В некоторых случаях обоснование проекта внедрения будет совершенно явным и очевидным, например, при работе предприятия на рынках, где применение CALS-технологий является необходимым предварительным условием участия в тендере на некоторые виды работ. В промышленно развитых странах в некоторых отраслях промышленности, например, в аэрокосмической и автомобилестроительной и др., в недалеком будущем применение стандартизированного электронного описания продукта и электронный обмен данными станут настолько широким, что это будет обязательным для всех участников в цепочке логистики. Отсутствие таких возможностей у предприятия может привести к его автоматическому исключению из списка участников.

В остальных случаях придется удостовериться в том, что выгоды от внедрения CALS оправдывают понесенные затраты. При оценке потенциальных выгод от внедрения следует проанализировать следующие критерии.

1. Сокращение продолжительности производственного цикла. Выпуск продукта на рынок раньше конкурентов позволит предприятию закрепить за собой большую часть рынка и обеспечить более высокую прибыль в течение некоторого периода времени, пока конкуренты не воспроизведут продукт. Сокращение длительности цикла разработки продукта может дать возможность выпустить большее количество версий продукта при тех же затратах ресурсов на разработку. То же можно сказать в случае, если организация занимается проектами. Сокращение длительности цикла может оказаться жизненно важным для снижения затрат за счет сокращения непредвиденных расходов.

2. Сокращение затрат. Процессы проектирования и производства продукта обычно осуществляются с многочисленными итерациями, которые поглощают ресурсы, вызывают необходимость переделок, появление брака и приводят к росту затрат. Предоставление правильной информации в нужное время и в нужной форме с помощью методов CALS может резко сократить затраты и объемы ненужных переделок.

3. Повышение качества. Выпуск продукции в более короткие сроки или с меньшими производственными затратами является выгодным в том случае, если продукция имеет соответствующее качество. «Правильно с первого раза» является идеалом и уверенность в том, что получаемая информация - полная и непротиворечивая, способствует выпуску продукции «с первого раза ».

Помимо указанных выше материальных факторов, стоит принять во внимание и ряд неосязаемых преимуществ, таких как удовлетворенность клиентов, более высокий уровень услуг и обслуживания, выгоды, связанные с наличием корпоративного хранилища данных о продукте. Примером такого неосязаемого преимущества является, например, уверенность в том, что информация о продукте или о разработке не просто находится в головах нескольких работников, а зафиксирована в базах данных компании и доступна для всех. В длительной перспективе такое положение даст конкурентный перевес.

При оценке преимуществ от внедрения проекта необходимо рассмотреть ситуацию в разрезе всего предприятия и согласиться на некоторые затраты труда и времени. Потребуются, например, дополнительные затраты времени и ресурсов на стадии проектирования, чтобы подготовить электронное описание продукта. Однако более качественная исходная информация обеспечит экономию на стадиях производства продукции, которая значительно перевесит произведенные все затраты.

Планирование и внедрение CALS-проекта. Для планирования, управления и реализации проекта необходимо создать специальную группу. Численность группы и требования к ее членам определяются размером компании и масштабом предполагаемого внедрения. Ключом к успешному внедрению является тщательное планирование. Оно одинаково важно и в сравнительно скромной компании, намеренной произвести частичные изменения, и в крупной организации, реализующей полномасштабное внедрение CALS. План является критически важным связующим звеном между стратегической концепцией реформирования и тактическими действиями по их внедрению.

Для проведения работ по внедрению решений CALS необходимо подготовить план управления работами по проекту, нацеленный на внедрение инноваций в заданное время и при установленных затратах. В нем должны отражаться организация проекта, индивидуальные функции и ответственность участников работ, а также процессы, связанные с уточнением проектных требований и планов, с контролем за ходом работ, порядком внесения изменений в планы и графики работ по проекту. Опыт внедрения CALS-технологий показывает, что план должен быть поэтапным, изменения должны вноситься порциями. Следует избегать «шапкозакидательства». В плане необходимо выделить приоритетные задачи, которые могут дать быструю и очевидную отдачу в бизнесе при минимальных затратах, например, проведение относительно простой модификации процессов, внедрение своего рода показательных систем. План не должен быть статическим – его следует своевременно корректировать, инициативно управлять им, периодически «обновлять» по мере того, как выполняются его пункты и при возникновении проблем. План может корректироваться по мере накопления опыта и с учетом обратной связи по результатам внедрения. Следует быть прагматичными и соразмерять темп работ с темпом разработки стандартов, технологии и прочих обстоятельств, связанных с конкретным бизнесом, цепочкой логистики, снабжения и обеспечения.

Цели и задачи, поставленные в проекте внедрения CALS, должны быть ясными и понятными, конкретными, поддаваться измерению, достижимыми, радикальными, экономически обоснованными, расписанными по времени.

Для успешной реализации проекта важно создать условия, при которых инициатива по внедрению системы исходила бы от верхнего уровня руководства головных подразделений организации. Высшее руководство должно понимать, поддерживать и, если нужно, изменять деловую стратегию, принятую концепцию внедрения CALS и ключевые элементы плана. Должен быть предусмотрен контролируемый процесс достижения явно видимых преимуществ и результатов. Ответственность за достижение преимуществ и результатов должна быть подробно расписана, т.е. должен быть назначен ответственный за каждый результат (например, директор по производству принимает на себя обязательство по результатам внедрения CALS добиться 25%-ного снижения затрат рабочего времени проектантами и т.д.).

5.4. Реформирование процессов

Рано или поздно любая организация начинает чувствовать потребность в совершенствовании организационных и технологических процессов, происходящих внутри компании, и задумываться о выборе методологии и инструментов для решения этой задачи. В мире эта область активно развивается и именуется технологиями анализа и реинжиниринга бизнес – процессов (технологических, организационно - деловых, управленческих).

Анализ и реинжиниринг бизнес - процессов, как правило, включает в себя следующие этапы:

Определение потребностей бизнеса;

Анализ существующих процессов;

Определение необходимых реформ;

Планирование проведения реформ;

Реализацию намеченных планов.

Определение потребностей бизнеса. Технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов являются средством, которое дает возможность реформировать и усовершенствовать процессы деятельности предприятия. К таким процессам относятся проектно- конструкторские разработки, процессы снабжения и материально- технического обеспечения, технологические и производственные процессы, процесс сопровождения продукта после его продажи. Любое мероприятие, связанное с внедрением CALS, должно быть обусловлено реальными потребностями предприятия. Это могут быть внутренние потребности, возникшие в ходе реализации общей стратегической задачи по повышению конкурентоспособности бизнеса, либо внешние потребности, возникшие в ответ на требования важного заказчика. В обоих случаях присутствует наличие желания упростить и оптимизировать процессы.

В зависимости от потребностей предприятия в оптимизации бизнес-процессов стратегия проведения работ может быть следующей:

Автоматизация существующих процессов;

Замена существующих процессов;

Адаптация существующих процессов к особенностям новых систем, новым возможностям, новой инфраструктуре бизнеса;

Отдельные улучшения.

Анализ существующих процессов . Для того, чтобы оценить, как из указанных выше стратегий является наилучшей, необходимо четко разобраться в материальных и информационных потоках предприятия. Если проводимые реформы продиктованы отношениями с клиентами, то следует сфокусировать все внимание на вопросах обеспечения и поддержки клиента. Вместе с тем можно воспользоваться появившейся возможностью и расширить область реформирования на другие процессы внутри организации. Если организация широко сотрудничает с другими предприятиями и располагает средствами взаимодействия со многими заказчиками и поставщиками, то в число рассматриваемых процессов стоит включить процессы взаимодействия с заказчиками, партнерами и поставщиками. Если основным стимулом реорганизации является желание внедрить методы «наилучшей современной практики», то необходимо провести широкомасштабное совершенствование бизнес - предприятия.

Для наглядного представления структуры бизнес - процессов, их взаимодействия используется функциональная модель в виде, регламентированном стандартом IDEF0. Визуально модель выглядит как система иерархических и взаимосвязанных диаграмм, но, по сути, представляет собой базу данных. Важнейшей особенностью метода является то, что описание строится вокруг процессов, а не вокруг оргструктуры. Из описания процесса видно, кто в него вовлечен, то есть какие элементы оргструктуры задействованы, виден перечень работ, фактически выполняемых подразделением.

Чтобы вскрыть все проблемы, полезно рассмотреть основные процессы (как создание нового бизнеса, разработка нового продукта, поддержка и обеспечение заказчика) как с точки зрения руководства, то есть «сверху вниз», так и с точки зрения исполнителей работ. Рабочие семинары по отображению и документированию конкретных существующих процессов с точки зрения высшего руководства и конкретных исполнителей работ могут очень быстро указать на расхождения в понимании процесса. При этом выявляются присущие процессу проблемы информационного и коммуникационного характера и реальные возможности рационализации процесса.

Документирование существующего процесса совместно с заказчиками, партнерами показывает, что реально происходит при обмене информацией или продуктами.

Установив, что и как происходит в существующих процессах, следует перейти к поиску путей совершенствования процессов, экономии времени, усилий и ресурсов.

Сущность анализа процессов заключается в изучении их характеристик и составных частей, таких как:

Число и характер взаимосвязей между составными частями процессов;

Затраты и их распределение внутри бизнес - процессов;

Потенциал используемых ресурсов (персонала, оборудования, инфраструктуры);

Таким образом, выявляется фактическая картина состояния «как есть», что уже само по себе является чрезвычайно важным результатом, необходимым для принятия управленческих решений.

Анализ и моделирование бизнес-процессов являются серьезным инструментом повышения эффективности работы предприятия, так как:

Представление о работе предприятия как о выполнении совокупности бизнес - процессов позволяет руководителю по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам осознать свое место и обязанности в ней;

Модель бизнес - процессов предприятия служит источником объективной информации о выполняемых функциях и связях между ними;

Использование количественных характеристик (затрат на выполнение функции, производительности функции и механизма, мощности функции и механизма, коэффициентов загрузки) позволяет оценить оптимальность организации бизнес – процессов и их составляющих, определить источники потерь, контролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, обеспечивать оптимальную работу предприятия и взаимодействие его работников при решении различных задач.

Определение необходимых реформ . На основе сложившегося понимания действующих процессов можно приступить к оценке возможных направлений реформ и определить, какие из существующих процессов нужно упростить, отладить или модифицировать. Обычно на этом этапе выявляется целый ряд возможных действий, и следует решить, какое из них больше всего подходит в конкретном случае.

Логическая последовательность действий по реформированию процессов должна начинаться с анализа возможности упрощения процесса и сокращения количества операций в нем за счет исключения операций, не приносящих прибавочной стоимости. Уменьшение количества операций может повысить эффективность, производительность, снизить производственные издержки. При рассмотрении возможных усовершенствований процессов особое внимание следует уделить поддержке и обеспечению более тесного информационного взаимодействия всех субъектов, задействованных в проектно – конструкторских работах, в производстве и других этапах жизненного цикла продукта.

Основная мысль – не следует применять информационные технологии для автоматизации существующих сложных процессов. Упрощенные процессы можно перенести в более простую архитектуру и быстро внедрить «стандартные» прикладные программные средства. Вместе с тем применение технологии к существующим сложным процессам может привести к применению сложных архитектурных систем, высоким затратам, к растянутому во времени или бесконечному внедрению.

Результатами анализа и реинжиниринга бизнес - процессов являются:

Совершенствование организационной структуры;

Совершенствование бизнес - процессов;

Построение оптимальной модели информационных потоков, необходимой для настройки интегрированной системы управления.

Планирование проведения реформ. По завершении описанных выше работ необходимо задокументировать согласованные изменения в процессах и средства реализации таких изменений. Ожидаемый конечный результат документируется в форме модели процесса, часто определяемой как «должно быть». Очень важно, чтобы процессы реформирования и внесения изменений были ранжированы по приоритетам. Необходимо определить приоритеты, последовательность работ по усовершенствованию процессов с учетом потребностей бизнеса, а также подготовить план взаимосвязанных действий и мероприятий. Первые мероприятия такого плана должны быть посвящены действиям, связанным с подготовкой к началу работ. По некоторым процессам невозможно заранее предусмотреть все детали окончательного или предпочтительного решения. В таких случаях целесообразно предусмотреть выполнение пилотного проекта, в других же случаях, когда степень риска или неуверенности может быть меньше, достаточно лишь предусмотреть в графике реализации проекта этап апробирования.

Все новые процессы должны быть подробным образом задокументированы, поэтому любой план должен содержать работы по разработке и аудиту документации с тем, чтобы обеспечить соблюдение требований контроля качества или сертификации, например, по стандарту ISO 9000. Документирование бизнес - процессов позволяет решить задачу разработки и сертификации системы обеспечения качества продукции. Сама по себе система качества – это совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, которая охватывает все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности.

Формально или, как говорят сами специалисты по ISO 9000, в узком смысле, это обязывает предприятие задокументировать аспекты производственной деятельности (или же деятельности, связанной с оказанием услуг), а также обеспечить реальное функционирование соответствующих бизнес - процессов в организации. Разработанные функциональные модели содержат все типовые элементы системы качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000: выполняемые функции, персонал, документацию, полномочия и обязанности.

5.5. Кадровые и организационные изменения

Кадровые и организационные вопросы представляют наибольшую трудность в любой программе реформ. Совершенствование процессов и технологии должно сочетаться с разумной организацией и эффективным использованием людских ресурсов. Общей чертой успешно работающих организаций является то, что специалисты там работают эффективно (правильно) и производительно (хорошо).

Анализ существующей организации должен выявить навыки и умения, которые после реорганизации окажутся ключевыми, и персонал, который этими навыками обладает. Для этого следует задаться такими вопросами, как: «Каким образом предприятие собирается выделиться на рынке? Какими профессиональными навыками и умениями должен обладать персонал, чтобы обеспечить выделение предприятия на рынке? Какие виды деятельности будут осуществляться на предприятии при взаимодействии с заказчиками и партнерами и какие специалисты смогут их выполнять?»

При анализе существующей организации жизненно важный шаг – это определить, какие из нынешних навыков и умений являются сейчас ключевыми, кто ими владеет, как они связаны с ключевыми аспектами бизнеса, какие профессиональные навыки и умения следует развить и взрастить, к каким новым видам деятельности Вы обратитесь, работая с партнером, субподрядчиком или заказчиком, какие новые профессиональные навыки и умения понадобятся для реализации таких новых деловых отношений?

Внедрение СALS обеспечивает тесное взаимодействие между всеми коллективами и командами, связанными с проектированием, производством и сопровождением продукта в течение жизненного цикла в рамках всего виртуального предприятия. Чтобы добиться успеха, необходимо установить роль, ответственность и понять заинтересованность всех организаций, входящих в виртуальное предприятие.

Методы параллельной работы основаны на коллективной работе и быстром обмене результатами работ. Нужен определенный сдвиг в сознании людей, и бывает, что убедить скептиков в эффективности системы удается лишь тогда, когда они сами ощутят ее достоинства на практике. Необходимо понять, что изменение культуры мышления может оказаться наиболее трудным и болезненным вопросом, требующим на решение много времени.

Определение внутренних потребностей организации.

Одновременно с расширением масштаба деятельности необходимо создавать условия для большей интеграции внутри предприятия. Для этого следует проанализировать все аспекты деятельности предприятия на протяжении жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения концепции до послепродажного ведения и поддержки продукции, а иногда и до ее утилизации.

В организации, в которой выполнение проекта распределено по структурным подразделениям, различные элементы продукта разрабатываются до некоторой степени изолированно. При передаче информации из одной части организации в другую возникает необходимость значительных переделок, и для увязки всех элементов конструкции требуется порой затратить весьма большие усилия. Такая структура организации, называемая дивизионной, обеспечивает управление работой функциональных подразделений и персоналом. Однако она не дает эффективного средства для управления реализацией задачи, ходом работ, бюджетом и сроками.

По этим причинам многие организации прибегают к использованию многопрофильных коллективов, что позволяет объединить усилия, лучше контролировать выполнение стоящих задач и обеспечивает большую прозрачность хода работ по проекту. В многопрофильные коллективы входят специалисты маркетинга, сбыта, проектанты и конструкторы, производственники, сборщики и монтажники, снабженцы, испытатели, представители службы поддержки и обеспечения, представители основных поставщиков и заказчиков, которые работают в тесном контакте и имеют поддержку и обеспечение со стороны CALS-системы.

Определение потребностей виртуального предприятия.

Многие современные организации представляют собой виртуальные предприятия, куда входят различные отделы и департаменты, заказчики, стратегические партнеры, поставщики и субподрядчики, каналы сбыта и распределения, обильные офисы, работники телекоммуникаций, автономные хозяйства и т. д. Все они участвуют в выполнении поставленной задачи производства продукта или в предоставлении услуг. Для обеспечения работоспособности такой сложной структуры необходимо понять, что требуется для эффективной работы в такой среде и расширить концепцию эффективной коллективной работы за пределы отдельного предприятия (том числе за пределы национальных границ и часовых поясов, где электронные средства связи могут дать наибольшую экономию). Когда географическая разобщенность или другие причины не позволяют разместить всех членов коллектива в одном месте, такие «виртуальные» коллективы могут быть объединены единым информационным пространством путем предоставления для общего использования хранилищ данных, систем автоматизированного проектирования, средств электронной почты и т.д.

Определение новых методов работы. В среде CALS эффективные процессы и информационные системы эксплуатируются людьми, работающими совместно в многопрофильных коллективах. Такие коллективы объединяют свои усилия и работают по единому плану проектно – конструкторской, производственной деятельности и сопровождения, который разбит на ряд взаимосвязанных задач с четко обозначенным конечным результатом. Эти результаты должны предоставляться в стандартизованном виде.

Для выполнения конкретной задачи рабочая группа получает из всех отделов (как внутренних, так и внешних) необходимые ресурсы, самостоятельно планирует работу и контролирует ее выполнение. Руководитель группы несет персональную ответственность за решение задачи и выступает как мини - руководитель проекта. Такой метод работы повышает значение личной ответственности, самоорганизованности и усиливает требования к планированию и управлению ресурсами.

5.6. Совершенствование информационной инфраструктуры предприятия

Менять все ранее используемые на предприятии системы при внедрении CALS было бы непрактично. Концепция CALS вовсе не требует революции – выбросить все системы и начать с пустого места. Основной акцент делается на создание такой информационной структуры, в рамках которой существующие системы объединяются и интегрируются, а там, где это необходимо, дополняются новыми технологиями.

Направленность такого анализа зависит от специфики предприятия и состояния его информатизации. [ИТ управления производством]

Исходная цель анализа - определить, насколько эффективны и насколько соот­ветствуют задачам предприятия существующие ИТ. Результатом анализа является спи­сок технологий, подлежащих замене. Технологические замены или дополнения, плани­руемые на два года вперед, менее трудны для реализации, чем нововведения, которые должны быть реализованы через 6 месяцев. Поэтому эффективный анализ проблемы информатизации предприятия должен касаться сегодняшних возможностей ИТ в контексте того, что будет доступно через 2-3 года. Такой анализ должен базироваться на технологическом прогнозировании.

Чтобы лучше определить архитектуру будущего информационного обслужива­ния, нужно планировать регулярное общение с поставщиками программного обеспече­ния, повышение квалификации и пилотные ИТ-проекты. Для оценки существующего положения дел некоторые предприятия периодически обращаются к различным постав­щикам ИС и ИТ, чтобы быть уверенными, что их информационные проблемы решают­ся на современном уровне. Полезно расклассифицировать имеющиеся на предприятии информационные технологии по времени их разработки и последней модернизации.

Если новая технология связана с модернизацией, направленной на более эффективное использование того, что уже существует, целесообразность ее внедрения становится очевидной для пользователя. Такие технологии скорее поддерживают пользователя, чем меняют стиль операций. Однако, нередко замещающие технологии предъявляют принципиально иные требования к пользователям, так что от них необходимы особые усилия для успешного их применения. Такая ситуация требует тщательного планирования, гарантирующего, что обслуживание не прервется и что люди способны понять, как работать с новой услугой.

Хорошее технологическое планирование включает в себя оценку подготовлен­ности пользователей, обзор перспективных проблем, для решения тех из них, из-за ко­торых обсуждается переход на новые технологии и предполагается разработка соответ­ствующих пилотных ИТ-проектов. Факторы, которые нужно учитывать при управле­нии инновациями в сфере ИТ, представлены на рисунке 5.1.

Рисунок 5.1. Факторы, которые нужно учитывать
при управлении инновациями в сфере ИТ.

Обзор текущего состояния информационного обеспечения предприятия обеспечит более широкую осведомлен­ность персонала различных подразделений о возможностях и операционных проблемах, связанных с новой технологией, и позволит лучше спланировать полномасштабную реализацию нововведений.

Крупным предприятиям полезно создать в подразделении ИТ отдельную «группу новых технологий», занимающуюся на инновационной фазе апробированием технологий с точки зрения выявления их операционных характеристик.

На предприятиях, где ИТ используются в стратегических целях, такая группа не включается в состав подразделения ИТ, чтобы избежать шаблонных, устоявшихся подходов.

При создании «группы новых технологий» необходимо решить следующие три проблемы: определить состав группы, сформировать систему текущего контроля за ее деятельностью и подобрать хорошего руководителя. Роль группы новых технологий во многом схожа с ролью подразделений, занимающихся научными исследованиями и разработками. Подразделение готовит прогнозы, оценки и тестирует перспективные технологии, чтобы не опоздать с их внедрением. Однако, в отличие от традиционной модели научных исследований, руководитель и персонал группы новых ИТ исполняет роль провайдеров услуг. Поэтому вполне уместно в этой ситуации привлекать профессионалов со стороны для прогнозирования и тестирования новых систем.

Кроме того, эта группа принимает на себя ответственность за распространение технологий внутри организации, содействует разработке пилотных ИТ-приложений, ориентированных на пользователя. Она должна способствовать росту квалификации пользователей и профессионалов в сфере ИТ, инициировать такие изменения в стратегии и структуре, которые могут помочь внедрению прогрессивных технологий и приложений.

После того, как группа определила перспективы внедрения новой технологии, руководство предприятия решает, имеет ли смысл выделять дополнительные ресурсы, чтобы реально заняться распространением этого нововведения. Заручившись поддержкой высшего звена управления, группа новых технологий начинает обучение пользователей необходимым навыкам работы с ИТ и даже, в известных пределах, экспериментированию. В этот момент основная задача руководителя группы - добиться максимального эффекта от инновации.

Говоря о группе новых технологий, нужно иметь в виду ее отличия от других подразделений. Часть задач успешного распространения новой технологии на предприятии заключается в поиске путей перевода уникального языка, связанного с технологией, на язык, естественный для культуры данной организации. Полезными для решения культурологической проблемы могут оказаться следующие два подхода. Один заключается во взаимном контроле деятельности специалистов из различных подразделений. В других случаях оказывается эффективным второй вариант - выделение посредников для связи между проектировщиками ИТ и функциональными подразделениями предприятия. Представители группы новых ИТ и аналитики из подразделений пользователей - возможный пример такого сотрудничества. Эта стратегия имеет свои минусы, поскольку ведет к росту бюрократии, но во многих случаях она доказала свою эффективность.

Руководитель группы новых технологий должен анализировать потенциальное сопротивление пользователей тем изменениям, которые вызовет внедряемая техноло­гия. Сопротивление обычно проистекает из нежелания сотрудников функциональных подразделений нарушать привычный ход работы. Не замечать такие последствия - значит обрекать новые системы на неприятие и трудности при внедрении.

Первым этапом совершенствования информационной инфраструктуры является инвентаризация всех автоматизированных систем, применяемых для поддержки существующих и обеспечения совершенствуемых процессов. Анализ этих систем должен определить, на каком этапе своего жизненного цикла они находятся в данный момент, какие из этих систем сохранить, а какие заменить или заново разработать.

Тотальное внедрение. Один из вариантов внедрения системы - полномасштабное обследование предприятия, приобретение системы, долгий процесс ее настройки под требования технического задания и, по прошествии долгих месяцев, начало тестовой эксплуатации.

Единственное, хотя и небесспорное преимущество тотального внедрения, - законченность решения, охватывающего все предприятие по всем направлениям деятельности.

Недостатков гораздо больше, в качестве основных можно назвать:

  • · риск ошибок при составлении технического задания;
  • · длительность процесса: в результате предприятие получает выгоду спустя длительный период времени;
  • · возникновение большого количества организационных проблем уже на первых этапах внедрения и тестовой эксплуатации системы;
  • · высокий риск потери прибыли неработоспособности всего предприятия из-за неработоспособности новой системы;
  • · потребность в обучении персонала в масштабах всего предприятия.

Пилотный проект с последующим тотальным внедрением. Данный метод сегодня используется чаще всего. В этом случае проводится полномасштабное обследование, выбираются две-три системы, наиболее подходящие по требованиям технического задания. Выбирается небольшая задача, решаемая в срок до двух месяцев, осуществляются минимальные капиталовложения: обычно на этом этапе не приобретаются лицензии на программное обеспечение и дорогостоящее оборудование, необходимое для промышленной эксплуатации. Проводится тестовое внедрение, на основе которого принимается решение о пригодности одной из систем к дальнейшему тотальному внедрению, затем предприятие переходит к предыдущему варианту.

При использовании пилотных проектов появляются два дополнительных преимущества - решение о выборе системы становится взвешенным, в организации появляется конкретный "сервис", внедренный на этапе пилотного проекта, хотя охват персонала в этом случае минимален.

Внедрение сервисами. Первое и основное отличие этого подхода заключается в том, что весь процесс внедрения делится на сжатые по времени этапы, и на каждом из них решается какая-либо частная задача, например, обеспечение управления нормативной документацией. В этом случае сжатые сроки и относительно небольшой объем трудозатрат позволяют снизить финансовый риск, быстро оценить достигнутые результаты и при необходимости скорректировать их.

Преимущества такого подхода вполне очевидны:

  • · при добавлении нового сервиса нет необходимости изменять бизнес-процессы, уже реализованные в программном обеспечении;
  • · добавление набора сервисов реализуется в виде последовательности небольших этапов, после завершения каждого из них предприятие получает законченное решение. При таком подходе можно в любой момент оказаться от дальнейших работ или отложить их на более поздний период, сохранив при этом систему с набором функционала, решающего конкретные задачи;
  • · использование веб-интерфейса позволяет охватить всю организацию вместе с удаленными филиалами, не производя работ по настройке клиентских мест;
  • · обучение сотрудников, необходимое при внедрении любой системы, проводится добавлением дополнительного сервиса в информационную систему, в результате чего организация получает систему дистанционного обучения, охватывающую всю организацию.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Классификация автоматизированных информационных систем. Классические примеры систем класса А, B и С. Основные задачи и функции информационных систем (подсистем). Информационные технологии для управления предприятием: понятие, компоненты и их назначение.

    контрольная работа , добавлен 30.11.2010

    Роль структуры управления в информационной системе. Примеры информационных систем. Структура и классификация информационных систем. Информационные технологии. Этапы развития информационных технологий. Виды информационных технологий.

    курсовая работа , добавлен 17.06.2003

    Информационные системы - обычный программный продук, но они имеют ряд существенных отличий от стандартных прикладных программ и систем. Классификация, области применения и реализации информационных систем. Фазы проектирования информационных систем.

    реферат , добавлен 05.01.2010

    Задачи информационных потоков в логистике. Виды и принципы построения, структура и элементы информационных логистических систем, основные требования к ним. Рекомендации по созданию, внедрению и режиму работы информационных систем в сфере логистики.

    реферат , добавлен 14.01.2011

    Принцип работы и задачи информационных систем управления проектами. Методы критического пути, анализа и оценки планов. Сетевые модель и график, виды путей. Информационный обмен между предприятиями, классификация информационных систем и их рынки сбыта.

    контрольная работа , добавлен 18.11.2009

    Принципы классификации управленческих информационных систем. Особенности информационных систем управления в государственных структурах. Средства автоматизации и хранения информации. Модернизация системы электронного документооборота казначейства.

    дипломная работа , добавлен 20.09.2013

    Предмет и основные понятия информационных систем. Базовые стандарты корпоративных информационных систем. Характеристика входящих и исходящих потоков информации. Основные понятия искусственного интеллекта. Обеспечение безопасности информационных систем.

  • Управление проектами

    • У меня есть многолетний опыт внедрения и последующего сопровождения информационных систем на различных предприятиях. Опыт, в большинстве случаев, был успешным – но здесь я хочу побеседовать, в первую очередь, о причинах, ведущих к неудаче в этом деле, предостеречь вас от возможных ошибок. Я означу собственный метод внедрения, который я использовал неоднократно и который помогает избежать большинства из них.


    Первая и самая главная причина провала: некорректно поставленная цель для информационной системы .


    Это один из основных вопросов для любого проекта вообще. Заказчик зачастую выбирает цель, которая не имеет к информационной системе никакого отношения, или же зависит от нее незначительно. Примеры: увеличение продаж, занятие большей доли рынка, создание другой культуры управления предприятием и т. д. Но если компания производит товар, спрос на который падает – как тут поможет информационная система? Проблему здесь должно решать подразделение маркетинга. Если нужно изменить культуру предприятия – это вопрос управления персоналом и генерального директора. У некоторых, однако, теплится надежда, что стоит отдать деньги за информационную систему - и проблемы, связанные с организаций бизнеса, решатся сами собой. Обещания продавцов, «впаривающих» дорогие, иностранного производства, многократно проверенные и построенные на «лучших мировых бизнес-практиках» системы лишь укрепляют эту веру. Но на деле компания с неэффективным стилем управления останется неэффективной, только уже с информационной системой. Если на вашу продукцию упал спрос, он тоже не изменится никак. Правда, информационная система позволит вам быстро и точно подсчитать убытки, в том числе и от ее внедрения.


    Корректно поставленная цель внедрения информационной системы - залог успеха этого внедрения. Правильны цели, связанные с обработкой информации: хранение, поиск данных, задачи, связанные с расчетами, группировкой, анализом. При внедрении системы все это требовать меньше времени. Помните, однако, что ускорение неудачных процессов приведет к еще более неудачному результату для компании, чем было бы без системы.


    Вот один из недавних случаев на переговорах с заказчиком. Заказчик хочет сменить систему конфигурирования изделия, надеясь, что это упорядочит работу производства. С его слов, новая система должна предоставить только ограниченный выбор доступных опций изделий. Тогда производству и отделу согласования будет проще работать, появится набор стандартных решений. У заказчика, однако, уже есть конфигуратор. Сразу возник вопрос: зачем менять? Ответ потрясающий: другой конфигуратор «заставит нас работать правильно», создать необходимую документацию на изделие, изменить схемы обработки заказов и скорректировать культуру работы с заказчиком. Получается, менеджеры понимают, в чем проблема, но расписываются в собственном бессилии изменить ситуацию и перекладывают трудности по реорганизации бизнес-процессов на подразделение, которое за это не отвечает. Как правило, такой проект завершается крахом или затягивается на долгие годы.

    Даже если предположить, что специалисты-информационщики знают, как следует изменить бизнес-процессы (с логикой у нас порядок), у них все равно нет нужного административного ресурса, да и ожидаемый результат зависит, в первую очередь, не от программного обеспечения. Здесь явно путается следствие и причина. Допустим, есть предприятие А с информационной системой ABC. Предприятие работает стабильно, нет авралов, неразберихи, заказы выполняются в срок, есть планомерная деятельность отлаженного механизма. Можно сделать вывод, что все хорошо благодаря системе ABC, но это 100% не так. Наличие системы ABC у предприятия A, кончено же, вносит свой вклад в бизнес, но не является ключевым. Если руководство некоего предприятия Б решило внедрить у себя систему ABC в надежде, что после ее внедрения предприятие Б тоже будет работать так же, как A, его ждет сюрприз. Деньги будут потрачены, но ожидаемый эффект не наступит, т.к. методика работы на предприятии Б не изменится.

    Эффективные цели

    Повторюсь – цели, которые я считаю эффективными при внедрении информационной системы, связаны с ускорением существующих бизнес-процессов или созданием новых для обработки данных. Не стоит перекладывать на информационную систему задачи других подразделений, особенно без права влиять на эти процессы.


    Внедрение информационной системы позволяет запустить бизнес-процессы, которые прежде не имели права на существование из-за неприемлемых сроков выполнения. Более того, я считаю, что запуск новых бизнес-процессов - обязательное условие для успешного внедрения системы. Очевидно, если раньше мы использовали напильник для выполнения работ, а теперь у нас станок, это будет другой процесс. Если планирование было налажено плохо, станок, из-за своей производительности, принесет компании еще больший убыток.


    Итак, с целями мы определились, теперь осталось правильно составить техническое задание.

    Техническое задание

    Это вторая по важности составляющая успеха при внедрении информационной системы. Напомню, эффективная цель – ускорение бизнес процессов, которых может быть еще не существует. Заказчик только в общих чертах понимает, что ему нужно. Хорошим вариантом считается уже на первых этапах работы составить подробное многостраничное ТЗ. Это работает, особенно для исполнителя по контракту. Заказчик все подписывает, не до конца понимая, что именно сделает исполнитель. А между тем, за каждое новое поле или форму, не записанные в ТЗ, исполнитель запросто попросит с заказчика еще денег. В итоге заказчик получит процесс с неполными или избыточными данными, хотя формально контракт был выполнен в точном соответствии с требованием. Заказчик будет недоволен и во второй раз к этому исполнителю не обратится.


    Получается, что не заказчик подписал неподходящее ТЗ, а исполнитель разработал и предложил совсем не то – не угадал, о чем мечтал заказчик. Замечаете парадокс? Исполнитель сам для себя пишет ТЗ, но при этом должен угадать, чего на самом деле хочет заказчик. В принципе, это возможно (для участников шоу «Битва Экстрасенсов»), но маловероятно. У меня был опыт создания подробных ТЗ, которые на этапе внедрения претерпевали изменения порядка 30%. Обычная история: в процессе работы над проектом у заказчика появлялись новые идеи, их приходилось учитывать, отказываясь от предыдущих решений. Потому я не сторонник очень подробных ТЗ. Они отнимают много времени, а в итоге будут скорректированы на этапе опытной эксплуатации и внедрения. Если не сделать корректировку, можно испортить отношения с заказчиком. При попытке сослаться на подробное ТЗ в ответ вы услышите – «ну, вы же специалисты, должны были сами все знать заранее».


    Я считаю, в ТЗ должны быть отражены только общие блоки работ с описанием ожидаемых результатов. Пусть оно достаточно точно описывает, что хочет получить заказчик, и что должен сделать исполнитель. Корректировка ТЗ неизбежна из-за того, что при появлении нового инструмента у заказчика обязательно появятся новые бизнес-процессы. Попытка сохранить прежние бизнес-процессы приведет к провалу проекта. Конечно, не все старое отметается полностью, оно корректируется в соответствии с возросшими возможностями предприятия при наличии информационной системы. Максимум, на чем должно останавливаться ТЗ – списки документов для обработки системой с их образцами. Таким образом, составленное ТЗ не изменится по части общих требований, фактически оно будет уточняться в процессе внедрения, вплоть до конкретных полей и процессов. При этом исполнитель в любом случае знает ожидаемый объем работ. Для успешного проекта требуется 1-2 итерации: внедряется определенный объем выполненных работ, и по результатам заказчик согласовывает коррекцию с исполнителем. Время, которое можно было потратить на излишнюю детализацию ТЗ, гораздо эффективнее использовать для итерационных корректировок системы в соответствии с результатом тестовой эксплуатации.


    Есть еще один вариант составления ТЗ: в нем декларируется конечная цель заказчика. И тут вы можете сразу заметить противоречия с предыдущем написанным тестом. Это случай составления проекта, в котором информационная система является только частью. У меня был опыт внедрения комплексной системы управления компаний, где основная сумма по контакту выплачивалась в случае, если заказчик получит увеличение оборота в два раза. Спрашивается, это как? Ответ прост: цели заказчика - автоматизация и оптимизация бизнес процессов копании, ускорение процесса работы с клиентами, точный учет затрат по контрактам, точный расчет бонусов менеджерам, участвующим в контрактах, финансовое планирование. Исходя из того, что все эти задачи не были решены, я подписал контракт. К сожалению, достигнуть 100% увеличения объема оборота у заказчика за 1 год не удалось, но 83% тоже хорошо. Мое вознаграждение было выплачено пропорционально.


    Следующим важным документом для успешного выполнения работ является план-график работ.

    План-график работ

    План-график - документ, содержащий план конкретных работ, в котором описаны действия, которые должны выполнить как заказчик , так и исполнитель . План-график нужен для оперативного контроля за работой обеих сторон. Как правило, в нем перечисляются все системы и подсистемы со своими процессами, документами, отчетами, которые будут разработаны и внедрены. К примеру: действия заказчика, связанные с организацией рабочих мест, прокладкой коммуникаций, обучением персонала и т.д. На каждом пункте плана-графика может быть проставлена цена и длительность, это дает возможность делать взаиморасчеты между исполнителем и заказчиком. Работы, конечно, могут идти параллельно. Хорошо использовать диаграммы Ганта или что-то аналогичное, но не обязательно.

    Запуск системы в работу

    Запуску системы предшествует тестирование исполнителем системы на примерах заказчика. После получения положительных результатов начинается работа по реальному внедрению и запуску системы. Если опытная эксплуатация делается только на опытных примерах без участия рядовых исполнителей заказчика, без использования реальных задач, она не достигнет поставленной цели. Целью же является сбор замечаний, которые необходимо устранить для перевода в промышленную эксплуатацию. Данный этап правильнее было бы назвать расширенным тестированием с привлечением исполнителей заказчика. Реальная опытная эксплуатация начинается после внедрения системы при участии, как минимум, 50-70% процентах рабочих мест.


    Персонал проходит обучение, для пользователей составляются краткие инструкции. Этот этап может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Хорошо работают методы экстремального программирования, когда поступившие замечания от сотрудников исполнителя сразу устраняются квалифицированными разработчиками заказчика, желательно на месте у заказчика. Тем самым за одну, максимум две недели можно решить основную массу проблем, связанных с запуском и адаптацией системы. Без масштабного запуска с неукоснительным требованием руководства заказчика введение в эксплуатацию может затягиваться на долгие месяцы. Если нет жесткого требования руководства, люди будут работать по-старому. При любых нововведениях у людей лишь возникнет ощущение, что им кто-то мешает жить.


    После этапа опытной эксплуатации сразу следует промышленная. Отличие между ними только в количестве замечаний, которые должны быть устранены, и в отсутствии критических проблем, при наличии которых эксплуатация становится невозможной.


    В итоге мы получаем такие этапы запуска и внедрения системы:

    • Тестирование с привлечением сотрудников заказчика на реальных примерах;
    • Опытная эксплуатация с немедленным устраняем возникающих проблем;
    • Промышленная эксплуатация.

    Этот метод был проверен мной многократно на предприятиях различных масштабов. Сотрудники компании заказчика в некоторые моменты испытывают дискомфорт, как и сотрудники исполнителя. Но, к счастью, дискомфорт этот быстро сходит на нет, и предприятие переходит в планомерную работу при конструктивном подходе к решению возникающих задач.

    Л.И. Бушуева

    Внедрение корпоративной информационной системы рассматривается автором, как пример организационных изменений, а поэтому при анализе этого процесса он исходит из принципов управления ситуациями изменений. В работе уделено внимание следующим вопросам: обоснованию необходимости внедрения информационных систем; определению сдерживающих сил изменения; выбору стратегии по преодолению сопротивления изменению; этапам и оценке результатов внедрения информационных систем. В результате автор предлагает концепцию исследования влияния информационных систем на изменения в области управления предприятием, которая предусматривает:

    - изучение направлений использования информационной системы предприятиями в настоящее время;

    - изучение настоящих и будущих изменений в области общего управления и управления маркетинговой деятельностью в результате внедрения информационных систем.

    Роль корпоративных информационных систем (ИС) в управлении компанией за последние годы коренным образом изменилась. С развитием компьютерной техники, программных средств, методов управления информацией менялся и смысл, вкладываемый в это понятие – сейчас корпоративная ИС обеспечивает не только формирование отчетов, но и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам (ISA и GAAP). Современные ИС являются сложными интегрированными комплексами, которые включают в себя модули, отвечающие практически за все направления работы современного предприятия:

    · Модуль управления финансами (автоматизированная бухгалтерия, финансовое планирование, управление затратами и т.п.);

    · Модуль управления запасами;

    · Модуль управления складом;

    · Кадровая система;

    · Модуль управления логистикой и сбытом;

    · Система документооборота;

    · Маркетинговая подсистема;

    · Система управления взаимоотношениями с клиентом.

    Таким образом, с точки зрения программных технологий, ИС - это не один, и даже не несколько программных комплексов. Это набор механизмов, методов и алгоритмов, направленных на поддержку жизненного цикла информации и включающих три основных процесса: обработку данных, управление информацией и управление знаниями.

    Как показывает мировой опыт, разработка корпоративной ИС - чрезвычайно дорогостоящий и трудоемкий процесс. К настоящему времени на рынке присутствует ряд готовых систем, разработанных крупнейшими фирмами-производителями программного обеспечения, такими как SAP (система R/3), Oracle (Oracle Applications), PeopleSoft, Baan и др. Внедрение такого рода систем требует, как правило, значительной перестройки бизнес-процессов, адаптации системы бухгалтерского учета, организационных изменений.

    При изучении процесса внедрения ИС на предприятиях анализ проводят по нескольким направлениям, связанным с определением:

    Полезности (ценности) информации. В литературе можно найти определение ценности информации как разницы между результатами решений, принятых с использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без ее использования. Под «результатами» подразумеваются экономические и другие последствия управленческих решений, измеряемые в виде прибыли (краткосрочной и долгосрочной), роста компании, улучшения морального состояния персонала;

    Затрат на информационное обеспечение. Следует оценить затраты (кадровые, финансовые затраты, технические средства и время), которые предполагается выделить (или могут быть выделены) на разработку и эксплуатацию системы информационного обеспечения;

    Степени агрегирования информации. Это направление связано с учетом запросов на разных иерархических уровнях управления;

    Полноты информационного обеспечения, которая находит отражение в составе и подчиненности текущих и перспективных задач и используемых данных.

    На наш взгляд, внедрение корпоративной ИС представляет собой пример организационных изменений, а поэтому при анализе этого процесса можно исходить из принципов управления ситуациями изменений. Теория менеджмента, рассматривающая управление изменениями с различных точек зрения, позволит в совокупности дать всестороннее понимание этой сложной деятельности и оценить эффективность управления процессом внедрения ИС.

    Итак, для принятия решения о внедрении корпоративной ИС (или отдельных ее модулей) необходимо уделить внимание следующим вопросам:

    Обоснованию необходимости внедрения ИС;

    Определению сдерживающих сил изменения;

    Выбору стратегии по преодолению сопротивления изменению;

    Этапам внедрения ИС;

    Оценке результатов внедрения ИС.

    Обоснование необходимости внедрения ИС

    Поскольку постоянно увеличивающееся число предприятий и организаций приобретает необходимые знания, квалификацию и технологию, чтобы использовать ИС, конкурирующее преимущество не может быть достигнуто лишь с помощью стандартных способов, вкоторых эта технология развивается. Простое использование инструмента бизнеса, которым может обладать любое предприятие, не предполагает никакого отчетливого конкурирующего преимущества для него. Было бы невероятным, чтобы организация не имела телефона и факса. Однако проникновение этих, привычных для нас сегодня, устройств в бизнес в свое время было постепенным. Сегодня такая же ситуация возникла и с ИС.

    Многие предприятий не осознают, какими информационными ресурсами они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но когда эта информация срочно требуется, они не находят нужных сведений.

    Распространению информации препятствует и принятая на многих предприятиях организация каналов распределения информации, которая ограничивает доступ к ней тех, кто по роду службы «не имеет к ней отношения». Но если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем, языков, протоколов, процедур управления файлами и т.п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.

    Предприятия, в которых лучше поставлено дело по сбору внешней информации и ее внутреннему распределению, могут лучше спрогнозировать динамику рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать решения. Первоочередной является информация о новой продукции, технологических процессах и применяемых стратегиях, ее использование уменьшает у предприятий степень риска столкнуться с неприятностями.

    Как правило, организации приходят к осознанию внедрения информационных систем самыми различными путями. Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия, или даже при анализе деятельности конкурентов.

    Рассмотрим внешние и внутренние факторы, способствующие внедрению ИС на предприятии.

    Для анализа внешних факторов, вызывающих у предприятий потребность соответствовать современным требованиям развития информационных систем и технологий изменения, используем общепризнанную классификацию СТЭП- факторов и факторов конкурентного окружения (рынок и конкуренция). Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: Социальные, Технологические, Экономические и Политические факторы. В каждом конкретном случае вряд ли возможно определить всевнешние СТЭП - факторы, но осознание менеджерами широкого спектра факторов, влияющих на работу предприятия, позволит увидеть взаимосвязи между ними и определить значимость отдельных факторов. Рассмотрим факторы внешнего окружения подробнее (таблица 1).

    Таблица 1

    Внешние причины (факторы), способствующие внедрению ИС

    Группы факторов

    Характеристика факторов

    Социальные

    факторы

    В настоящее время растет число молодых людей, владеющих современными достижениями науки и техники, новыми информационными технологиями. Основную ответственность за подготовку и переподготовкуспециалистов, владеющих современными знаниями, несут образовательные учреждения, которые в своей деятельностииспользуют программно-техническое обеспечение средств обучения, системы дистанционного обучения, электронные учебники, системы компьютерного тестирования и др.Наем специалистов, прошедших соответствующую подготовку в сфере ИС и технологий, облегчает проблемы внедрения ИС для многих организаций.

    Технологические

    факторы

    Сфера использования информационных систем и технологий в управлении и маркетинге постоянно расширяется благодаря растущим возможностям и эффективности телекоммуникаций и систем переработки данных. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Доступ к основным информационным ресурсам через сеть Internet / Intranet , системы электронного документооборота на предприятиях,защита передаваемой информацииот несанкционированного доступа, технологии интеграции корпоративных приложений, их оперативного анализа и хранилищ данных позволяют управлять возрастающими объемами информации.

    Экономические

    факторы

    Внедрение информационных систем стало необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Компании все чаще прибегают к помощи современных ИСи технологий,чтобыследить за увеличивающимися внешними и внутреннимипотоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Большие инвестиции в создание собственных ИС или поддержание имеющихся систем, программное обеспечение и специалистов заставляют руководителей компаний сосредоточиться на решении этой проблемы.

    Информационные издержки могут рассматриваться как важнейшая часть трансакционных издержек и как ресурс, определяющий условия доступа на рынок и эффективность предпринимательской деятельности.

    Политические

    факторы

    В результате законотворческой и регулирующей деятельности органов власти ужесточаются требования к достоверности и своевременности отчетно-статистической информации предприятий.

    Информационное сопровождение бизнеса является необходимым условием полноты и своевременности сбора налогов, что является основным условием развития самого государства, которое превращается в главного потребителя информации.

    Рынок

    В распоряжении руководителей предприятий имеется широкий выбор методов управления, информационных систем, программного обеспечения и консультантов, располагающих собственными методиками повышения конкурентоспособности организации. Возникают разнообразные сетевые и виртуальные организации, деятельность которых построена на принципах аутсорсинга.

    Конкуренция

    Проблема поддержания конкурентоспособности заключается в том, что если организация не желает отставать от своих конкурентов, она должна использовать современную технологию и быть готовой приобрести и применить новые разработки.

    Внутренние факторы, вызывающие необходимость использования ИС, могут быть связаны, например:

    - с информационными переменами

    ü увеличением ценностиинформации;

    ü возрастающими требованиями к качеству информации;

    ü ростом доверия к результатам анализа или исследования;

    - с организационными переменами

    ü необходимостью сокращения административного персонала;

    ü пересмотром выполнения некоторых мероприятий и процессов;

    ü развитием компьютерной базы, а также наличием специалистов в области информационных технологий;

    - с изменениями в результатах деятельности предприятия

    ü укреплением позиции предприятия на рынке;

    ü увеличением прибыли;

    ü ориентацией на отдельного потребителя;

    ü увеличением точности определения целевых групп и др.

    Внутренние силы для преобразований в рамках предприятия можно проследить и через призму проблем процесса и поведения. Проблемы процесса - это срывы в принятии решений. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню; задачи не ставятся или не решаются до конца. Срывы в процессах поведения обычно возникают по причине отсутствия коммуникаций между отдельными личностями или подразделениями предприятия: заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается и т.п.

    Сдерживающие силы изменения

    Любая организация, проходя через изменения, чаще всего реагирует на них выставлением барьеров против этих изменений. Существует множество барьеров к использованию общих информационных систем и на обеспечение доступа к накопленным в организации знаниям. Оправдания тут самые различные: ссылки на секретность или коммерческую тайну, отсутствие времени, средств и специалистов необходимой квалификации, и просто на хакеров.

    Рассмотрим возможные барьеры при внедрении новой информационной системы в работу предприятия. Для облегчения восприятия они были разбиты на укрупненные группы «технологических», «организационных» и «личных» барьеров. Часть барьеров, которые не подпадают ни под одну из этих категорий, были отнесены в группу «другие» (таблица 2).

    Таблица 2

    Барьеры при внедрении и использовании информационных систем

    Описание барьеров

    «Технологические»

    барьеры

    Ограничения в наличии компьютеров икомпьютерных программ;

    Высокая стоимость компьютеров и компьютерных программ;

    Недостаточная формализация процессов управления на предприятии;

    Необходимость изменения технологии бизнес процесса.

    «Организационные»

    барьеры

    - отсутствие полного понимания у руководителей механизмов реализации решений и того, как работают исполнители;

    Противодействие организационной культуры внедрению информационной системы;

    Недостаток приверженности высшего руководства информационной системе;

    - необходимость реорганизации предприятия в информационную систему;

    - необходимость формирования квалифицированной команды внедренцев.

    «Личные»

    барьеры

    -сопротивление работников и руководителей (из-за страха перед неизвестным, потребности в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место и др.);

    Недостаток знаний по информационной системе среди персонала;

    Отсутствие у подчиненных навыков такого рода работы;

    Нежелание выполнять дополнительную работу;

    Противодействие отделов совместному использованию данных.

    «Другие»

    барьеры

    Противодействие клиентов информационному обеспечению;

    Отсутствие должностных инструкций для подчиненных, в которых ничего не сказано о необходимости выполнять такие виды работ;

    - несовершенные системы оплаты и вознаграждений, которые не учитывают желание людей совершенствоваться и способствовать развитию организации;

    - прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений.

    Можно лишь добавить, что все проблемы, возникающие у пользователей информационной системы, приводят к снижению производительности труда и к постоянным ошибкам при передаче и анализе информации.

    Наличие сдерживающих факторов оказывает существенное влияние на потребность российских предприятий в ИС: большинство из них не желают тратить средства на поиск необходимой информации и не имеют соответствующей статьи расходов на создание информационной системы.

    Стратегии по преодолению сопротивления изменению

    Рассмотрим основные причины, по которым люди сопротивляются изменениям :

    Узкособственнический интерес. Эта причина качается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Кроме того, сотрудники предприятия могут сопротивляться изменению, которое несет с собой дополнительную работу;

    Недопонимание и недостаток доверия. Если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна, то возникает недопонимание значимости работы;

    Различия в оценке ситуации. Эта причина связана с предыдущей, а именно, люди по-разному оценивают важность и своевременность такой работы;

    Низкий уровень готовности к изменениям. У многих работников весьма приблизительное представление об ИС, а поэтому они не представляют, кому нужна такая информация.

    Среди других причин выделяют:

    Влияние коллег;

    Усталость от изменений;

    Предыдущий неудачный опыт изменений.

    Рассмотрим способы преодоления сопротивления изменениям . Для выбора стратегии по преодолению сопротивления рассмотрим достоинства и недостатки каждой стратегии по отношению к описанному изменению (таблица 3).

    Таблица 3

    Достоинства и недостатки стратегий по преодолению сопротивления изменению

    Название подхода (стратегии)

    Суть подхода

    Достоинства стратегии в выбранном изменении

    Недостатки стратегии в выбранном изменении

    Образование и предоставление информации

    Информирование людей об изменении, открытое общение, предполагающее возможность задать вопросы, высказать опасения

    Информирование способствует открытости управления. Сотрудники могут быть проинформированы об изменении, например, на заседании трудового коллектива.Предоставление информации позволит избежать ненужных слухов и опасений по поводу возможного сокращения.

    Участие и вовлечение

    Инициаторы изменения готовы выслушать людей, которых затронет изменение, а также получат дополнительную информацию и поддержку

    Дополнительная информация может быть получена, прежде всего, от руководителей подразделений, которые затронет внедрение ИС. Их вовлечение в работу по изменению позволит качественно улучшить процесс изменения.

    Такая стратегия задерживает процесс изменения, поскольку предполагает выделение времени на переговоры, сбор дополнительной информации, ее систематизацию.

    Помощь и поддержка

    Поддержка включает обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания, моральная поддержка

    Всем сотрудникам соответствующих подразделенийможет быть предоставлена возможность пройти бесплатные компьютерные курсы, в т.ч. по работе в Интернет (за счет предприятия).

    Техническим исполнителям проекта оказывают моральную поддержку, обсуждают с ними возникающие проблемы, советуются. В итоге работа продвигается.

    Требуется много времени, кроме того, организованные курсы достаточно дорогостоящее мероприятие и не могут часто проводится.

    Переговоры и соглашения

    Тактика компенсации «проигравшей» стороне, например, компенсация сотрудникам, попавшим под сокращение или при изменении объема работы – предложение более высокой зарплаты

    Совершенно очевидно, что не все могут получить выгоду при внедрении изменений, «проигравшие» могут обладать большой силой. Переговоры и соглашения позволят сократить сопротивления изменениям.

    Формальные соглашения могут создать прецедент в компании.

    Манипулирование и преувеличение роли

    Группе, проявляющей сопротивление, предоставляются ключевые роли в осуществляемых изменениях (или имитация ключевых ролей)

    В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление, но и добиться поддержки

    Если люди почувствуют, что ими манипулируют, данный подход может усилить сопротивление.

    Явное и неявное принуждение

    Крайняя мера, связанная с угрозами, например, сокращения, лишения премий и т.д.

    Преимущества этого подхода могут быть получены, если нет времени на привлечение других людей к принятию решения.

    Чтобы такой подход сработал, руководитель должен обладать достаточной силой.

    Этапы внедрения ИС

    В теории управления изменениями выделяют следующие основные этапы осуществления изменения:

    1)подготовка;

    2)размораживание;

    3)изменение;

    4)замораживание.

    Применяя теорию управления изменениями, проведем анализ осуществления и оценки процесса внедрения ИС:

    Этап 1. Подготовка.

    На этом этапе формулируется сущность предстоящего изменения, проводится анализ его необходимости, а также выявляется разница между текущим и желаемым положением дел на предприятии. Сформулируем основные положения первого этапа процесса внедрения ИС:

    Определение изменения: внедрение корпоративной ИС, отвечающей наиболее общим для различных типов компаний функциям (финансы, персонал, бухгалтерский учет и т.п.), плюс дополнительное программное обеспечение, отражающее специфику деятельности компании за счет отраслевых решений.

    Понимание текущего и желаемого состояния организации. Ключевыми компонентами этого понимания являются задачи, выполняемые ИС; организационные структурыи системы, включающие линии подотчетности, должностные инструкции, механизмы контроля и др.; организационную культуру; а также учет требуемых навыков, знаний и опыта людей, которых затронут эти изменения. Другими словами, если предполагается автоматизация какого-либо направления менеджмента, то это направление должно быть не только формализовано, но и регламентировано посредством внутренних документов - положений, приказов, инструкций, что повлечет за собой изменения в системе управления предприятием.

    Изучение рынка корпоративных ИС: масштабов, стоимости, применимости для конкретного предприятия.

    Выбор соответствующей ИС, основанный на стоимости отдельных систем, сравнениисодержания функций, выполняемых компанией, с содержанием функциональных модулейпредлагаемых ИС.

    Обычно на этом этапе также проводится анализ внутренних и внешних факторов, способствующих и препятствующих внедрению изменения, рассмотренный нами ранее.

    Этап 2. Размораживание.

    На этом этапе осуществляется подготовка персонала к предстоящим изменениям. Людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и начать осваивать новые. Это необходимо в случаях сопротивления изменениям. Основные вопросы менеджмента на данном этапе связаны с выбором способов коммуникации, таких как:

    Совещания руководителя предприятия с менеджерами, ответственными за внедрение и функционирование ИС, а также с менеджерами, являющимися пользователями ИС.

    Совместные обсуждения процессов внедрения производителей корпоративных ИС и сотрудников компании. Понимание сотрудниками сущности внедряемой на предприятии ИС заинтересуют их в более быстром освоении системы. Они не станут перекладывать всю ответственность за внедрение на производителя ИС, считая это исключительно его обязанностью и ссылаясь на свою занятость и нехватку времени,

    Обучение сотрудников компании;

    Посещение несколько предприятий (лучше родственных или с похожим типом производства) с целью выяснить, как происходило внедрение КИС и избежать ошибок.

    Основываясь на анализе сдерживающих и движущих сил, необходимо отметить, что наиболее предпочтительные подходы к преодолению сопротивления относятся:

    Участие и вовлечение;

    Помощь и поддержка.

    Этап 3. Изменение

    На этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Существует 2 основных подхода к решению задачи внедрения ИС:

    Поэтапная разработка корпоративных ИС собственными силами (включая покупку готовых компьютерных программпо отдельным модулям системы);

    Внедрение готовой ИС корпоративного уровня. Крупные корпорации обычно отдают предпочтение готовым программам. Однако эффективность использования этих программ в значительной степени зависит от готовности предприятия работать по правилам, диктуемым новой ИС. В этой связи встает вопрос о полной или частичной адаптации организационной структуры предприятия к структуре ИС.

    Этап 4. Замораживание

    Изменение терпит неудачу, если закреплению изменения (замораживанию) уделяется недостаточно внимания. Существует опасность, что рутинные дела не позволят успешно завершить процесс замораживания. В этом случае необходим тщательный контроль и управление этапом замораживания.

    Необходимо отметить, что процессвнедрения ИС заканчивается неудачей, когда требуется непрерывное дальнейшее сопровождение вновь созданной системы, исправление ошибок и недочетов, добавление недостающих элементов.

    Если ИС совершенно не отвечает требованиям организации, то лучше отказаться от нее и создавать новую, используя полученный опыт. Если же система отвечает не в полной мере предъявляемым к ней требованиям и частично может быть использована, то решение вопроса о ее замене часто откладывается. В дальнейшем это может привести к еще большим затратам, поскольку «латание дыр» со временем будет усложняться.

    Таким образом, основным элементом создания ИС является именно разработка стратегии ее внедрения. Если инициаторы введения новой системы упустили из виду необходимость соответствия ИС организационной структуре и культуре предприятия, то может оказаться, что какие-то важные требования к системе не учтены, а поэтому пользователи интуитивно или осознанно сопротивляются ее внедрению.

    Оценка результатов внедрения ИС

    Затраты, связанные с разработкой конкретной ИС относительно легко измерить, по крайней мере прямые. Обычно их можно измерить во время технического анализа использования системы. Косвенные затраты, возникающие при задержках внедрения информационных систем или при сопротивлении организации изменениям, фактически невозможно оценить. Однако, при сравнении, гораздо труднее получить четкие свидетельства ожидаемых выгод, чем ожидаемых затрат.

    Очень часто менеджеры организации затрудняются правильно определить, в чем же будут заключаться ключевые функции разрабатываемой информационной системы, во сколько обойдется компании установка и эксплуатация такой системы, и, самое главное,каким образом оценивать те выгоды, которые данная система призвана внести в организацию. Проекты по разработке и эксплуатации информационных систем могут быть весьма дорогими и не всегда очевидно, принесет ли это пользу организации, а если и принесет, то, как количественно оценить данный вклад.

    Рассмотрим главные причины того, что приносимую информационными системами прибыльочень трудно оценить:

    § выгоды реализуются в течение продолжительного интервала времени;

    § природа выгод неосязаема;

    § стратегические и конкурентные выгоды трудны для количественного выражения;

    § результаты от введения ИС непрямые и поэтому неразличимы от результатов других введенных факторов;

    Несмотря на то, что существующие теории и методики не подходят для объяснения ценности корпоративных ИС, было бы неправильным совсем не учитывать результаты от их внедрения.

    Заслуживает внимания подход к оценке выгод от внедрения МИС, описанный в работеGiaglis G ., Mylonopoulos N . и Doukidis G .. Авторы методики предлагают все выгоды от внедрения ИС разделить на прямые (hard ) и косвенные (soft ).

    Прямые выгоды – это прямые результаты нововведения, которыелегко поддаются оценке. Прямые выгоды обычно связаны с уменьшением издержек, например, уменьшение работы по вводу данных вследствие электронной системы заказов, уменьшение количества бумажной работы.

    Косвенные результаты внедрения информационных систем и технологий в бизнес- процесс, в конечном счете, включают:

    · неосязаемые выгоды, которые могут приписываться отдельным направлениям применения информационных систем, например, системы поддержки принятия решений улучшают структуру работы пользователя;

    · непрямые выгоды , которые рассматриваются как результат дальнейших инвестиций, основанных на внедрении новой системы. Например, внедрение локальной сети на предприятии способствует развитию внутренней инфраструктуры, которая будет основой для различных модификаций информационных систем и программ;

    · стратегические выгоды , которые приводятразработке новой деловой стратегии,более удачного позиционирования организации и др.

    На схеме 1 эта классификация показана в виде матрицы. Горизонтальная ось показывает различия между измеряемыми и не измеряемыми выгодами, вертикальная – между выгодами от внедрения информационных систем и от других факторов.

    Зависимость выгоды от информационной системы

    (влияние определенной информационной системы на выгоду)

    Слабое

    Сильное

    Непрямые

    Стратегические

    Прямые

    Невидимые

    ОпределяемыеНеопределяемые

    Возможность оценки выгод

    Схема 1.Матрица "Виды выгод»

    Целью последующего анализа является разработка концепции исследования влияния информационных систем на изменения в области управления предприятием, которая предусматривает:

    Ø изучение направлений использования информационной системы предприятиями в настоящее время;

    Ø изучение настоящих и будущих изменений в области общего управления и управления маркетинговой деятельностью в результате внедрения информационных систем.

    Для реализации поставленных задач на основе научно-исследовательских статей зарубежных авторов, а также опыта предшествующих исследований был разработан перечень вопросов, который может составить основу интервью руководителей предприятий:

    Какие информационные системы использовались для работы ранее и какие используются в настоящее время(эти вопросы задаются с целью получения информации для дальнейшего сравнения эффективности использования разных информационных систем);

    В каких направлениях использовались информационные системы в прошлом, настоящем и как предполагается использовать их в будущем (этот вопрос задают для изучения зависимости сферы использования информационной системы от ее типа);

    Какие достоинства, недостатки и проблемы существующей на предприятии ИС видят пользователи (такие вопросы могут быть заданы для того, чтобы узнать субъективную оценку, которую дает информационной системе каждый пользователь);

    Какие барьеры со стороны организации и работников предприятия возникают и могут возникнуть в будущем при внедрении ИС (данный вопрос задается с целью выяснения типов и причин возникновения барьеров);

    Какие изменения произошли в деятельности предприятия с момента внедрения информационной системы (этот вопрос задается с целью выяснениянасколько внедренная система повлияла на деятельность предприятия);

    Необходимо ли специальное обучение пользователей при внедрении ИС (данный блок вопросов был задан с целью выяснения насколько доступно обучение пользованию системой и является ли оно эффективным для конечных пользователей);

    Какие модули информационной системы используются на предприятии (эти вопросы были заданы для того, чтобы выяснить доступность модулей системы и их соответствие потребностям конечных пользователей).

    При проведении интервью руководители предприятий также должны определить, принесло ли внедрение информационной системы в деятельность организации какие-либо изменения. Возможные изменения в управлении предприятием, связанные с внедрением информационных систем, приведены в таблице 4.

    Таблица 4

    Изменения, связанные с внедрением ИС

    Изменения

    Характеристика изменений

    «Изменения деятельности»

    Повысившаяся эффективность принятия решений

    Сокращение времени принятия решений

    Более удачное позиционирование организации

    Фокус на доле определенного клиента/товара в общей сумме прибыли

    - введение электронной системы заказов

    «Информационные изменения»

    Увеличившийся объеминформации, используемый дляпринятия решений

    Улучшившееся качество информации

    - развитие внутренней инфраструктуры для различных модификаций информационных систем и программ

    - уменьшение количества бумажной работы

    Возросшее правдоподобие результатов анализа

    Увеличение количественной информации по сравнению с качественной

    Предпочтение ИТ интуиции

    «Организационные изменения»

    Возросший статус информационных служб предприятия

    Повысившийся спрос на информациюотделами предприятия

    Контроль деятельности подразделений предприятия

    Уменьшение количества административного персонала

    Большая децентрализация деятельности

    Уменьшение использования услуг посторонних агентств и др.

    В качестве подведения итога хотелось бы сказать следующее. В настоящее время использование ИС становится необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Требования, предъявляемые к корпоративным ИС, а также обеспечивающему их программному обеспечению, достигли такого уровня, когда уже нельзя просто игнорировать ключевые моменты процессов их разработки и внедрения. То же можно сказать и об уровне затрат на работы данного направления, значительность которых невольно заставляет задуматься о необходимости разработки стратегии управления этим процессом и оценки каждого этапа внедрения ИС.

    Литература:

      Багиев Г.Л. Маркетинг: Информационное обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика - СПб: СПбГУЭФ, 1998.

      Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. – М.: Финстатинформ, 1993.

      Ванифатова М.М.Системы маркетинговой информации: современные мировые тенденции развития и особенности российского рынка. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 1

      Инновационные технологии в управлении информационными ресурсами: Сборник научных трудов / Под общей ред. В.М. Матиашвили. Н. Новгород, 2003.

      Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // http:// www. curs. ru/

      Колясников С.А. Корпоративные информационные системы. Взгляд изнутри // http://uralsoft.by.ru/

      Корпоративные информационные системы // http://www.nyagan.ru/

      Лиходедов Н.П., Товстых Л.Е. Информационные ресурсы для бизнеса. – СПб: Питер, 1999.

      Ойнер О.К., Попов Е.В. Виртуальный маркетинг и его применение на отечественных предприятиях. // Маркетинг в России и за рубежом, №5, 2002

      Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1998

      Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации. –М.:Юристъ, 2001.

      Управление изменением. Пер. с англ. / Р. Томсон – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.

      Шкардун В.Д. Об искажении маркетинговой информации на предприятии// Маркетинг в России и за рубежлм. – 1999. - № 2

      Bhatt G. D.. An empirical examination of effects of information systems integration on business process improvement// InternationalJournalof Operations and Production Management, Vol. 20, No 11, 2000. Brady M. , Saren M. , Tzokas N. The impact of IT on marketing: an evaluation// Management Decision, Vol. 37/10, 1999.

      Giaglis G. M., Mylonopoulos N. ,. Doukidis G. I. The ISSUE methodology for quantifying benefits// Logistics Information Management, Vol. 12, Nо. 1/2, 1999.

      Kotter, J. P. and Schlesinger, L.A. Choosing strategies for change – Harvard Business Review, 1979, March/April

      Leverick F., Littler D., Wilson D., Bruce M. The role of IT in the reshaping of marketing // Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 3 No. 2, 1997.

      Talvinen J. M. Information systems in marketing: Identifying opportunities for new applications// European Journal of Marketing, Vol. 29 No. 1, 1995.

      Walters D. , Lancaster G. Value and information - concepts and issues for management//Management Decision, Vol. 37/8, 1999.